Par Nathan VICTORIA

En 1997, sous le coup d’une crise économique d’ampleur, la Corée du Sud fait appel à l’aide du Fonds Monétaire International et de la Banque Mondiale. Les économistes mettent alors en lumière la lourde responsabilité des chaebols, ces conglomérats entrepreneuriaux immenses, dans la crise économique. S’engage alors une série de réformes économiques visant à libéraliser l’entièreté du système. Un peu moins de trente années après le début des réformes, le constat fait en 1997 semble pourtant peu altéré.

Libéraliser le secteur privé en Corée du Sud pour limiter les risques : l’esprit des réformes de 1997

Un chaebol désigne un conglomérat d’entreprises coréennes qui possède une emprise sur l’activité économique sud-coréenne extrêmement importante. On en compte une trentaine en Corée du Sud, qui sont caractérisés par la domination d’un « chef despotique »¹, et « englobe[nt] des activités tellement diverses qu’il[s] peu[vent] à [eux] seul[s] constituer un système économique »². Afin d’avoir un ordre d’idée de l’immensité de ces conglomérats, il faut savoir que l’activité des dix plus importants chaebols représente 44,2 % du produit intérieur brut (PIB) de la Corée du Sud en 2017³. Par ailleurs, parmi la trentaine de chaebols existant, les quatre premiers (Samsung, Hyundai, SK Group et LG) sont de loin les plus grands. À titre d’exemple, en 2015, environ 20 % du PIB de la Corée du Sud était généré par Samsung seul⁴. Ces groupes sont souvent des entreprises anciennes, nées pendant la colonisation japonaise pour les plus vieilles (Samsung apparaît en 1938 par exemple). Endossés par l’État, ils ont poussé la croissance de la Corée du Sud à la suite de la Guerre de Corée (1950-1953), permettant ainsi le rapide développement économique du pays, référencé comme le « Miracle du fleuve Han ».

En 1997, le pays connaît cependant une crise économique majeure, imputée aux pratiques des chaebols qui se sont surendettés sans posséder les fonds nécessaires pour rembourser leurs dettes. Certains chaebols ont alors fait faillites (Hanbo, Haitai) ou ont été rachetés par des entreprises étrangères (Daewoo Motors, racheté par General Motors)⁵. La Corée du Sud a alors demandé un financement d’urgence au Fonds Monétaire International (FMI) en 1997, accepté en contrepartie d’une restructuration économique du pays et surtout de l’organisation sociale et financière des entreprises. Parmi ces réformes de libéralisation de la fin des années 1990 jusqu’aux années 2010, on retient notamment : la modification des contrats de travail (passage du contrat à durée indéterminée (CDI) à un contrat à durée déterminée (CDD)), la flexibilisation de la hiérarchie intra-conglomérat (on passe de sept niveaux hiérarchiques au sein d’un conglomérat à trois en moyenne), la recapitalisation des conglomérats (augmentation des seuils de fonds propres des entreprises), et l’introduction du système de holding (c’est à dire des entreprises purement capitalistiques dont l’activité consiste à contrôler un panel d’entreprises)⁶. 

Toutes ces réformes d’inspiration libérale, voire néo-libérale, avaient pour vocation d’atteindre une déconcentration du pouvoir des chaebols dont la trop forte centralisation a été tenue responsable de la crise de 1997 ; l’idée étant que, dans une économie moins monopolistique et centralisée – d’autant plus dans des conglomérats où le pouvoir décisionnel est tenu par un chef unique ou une famille –, le marché serait mieux régulé. 

Lors de la crise financière asiatique, la Corée du Sud reçoit 55 milliards de dollars. Des manifestations contre le FMI ont lieu sur toute la décennie – Source : Aljazeera

Une réformation seulement partielle dans les faits… au bénéfice des chaebols

Lorsqu’on observe les effets concrets de ces réformes, on voit une application inégale de la logique de libéralisation économique selon les acteurs concernés. D’un côté, la libéralisation du salariat a été effective ; de l’autre, la libéralisation managériale a été un échec, voire a empiré la situation existante. Sur le salariat, le système de ces conglomérats impliquait, avant 1997, que la concession faite sur le contrôle d’une importante partie de l’économie par un chaebol se justifiait en retour par des contrats de travail à vie ; ainsi « dans cette entreprise-famille, nourrir les enfants était le devoir de l’employeur paternel »⁷. Ce système, certes figé et critiquable du point de vue des libertés individuelles, assurait néanmoins l’aisance matérielle dans un pays qui sort d’une guerre ayant renvoyé la population à un niveau de vie particulièrement bas. Les réformes de libéralisation de 1997 ont pour but, dans le domaine du salariat, de limiter la charge de la sécurité matérielle des salariés qui incombe à «  l’employeur paternel  », pour lui permettre de se séparer de ces derniers en cas de mauvaise santé financière de l’entreprise. Il en est résulté concrètement un abandon des emplois à vie, des licenciements massifs et la mise en place de contrats à durée déterminée ; cette évolution ne donne pas plus de libertés aux travailleurs, elle les met plutôt en compétition pour obtenir les faveurs de « l’employeur paternel », et dès lors « chaque salarié doit être responsable de sa vie »⁸. Ainsi, la dépendance et le lien de subordination se trouvent accentués. Aujourd’hui, on voit d’ailleurs des stratégies d’adaptation des jeunes, qui cherchent lors de leurs parcours pré-professionnel à faire des « choix sous-optimaux tels que « ce qui [leur] semble possible [de faire] », « évitement de ce qu’ils ne veulent pas faire » plutôt que de privilégier ce qu’ils aiment »⁹. La conséquence de cette configuration salariale et de ce rapport de force est une « stratégie psychologique [des étudiants] pour éviter les pires choix plutôt que de choisir ce qu’ils aiment »¹⁰. En fait, ces conséquences néfastes du point de vue des travailleurs auraient pu être évitées si l’ensemble des réformes de libéralisation avait été poursuivi avec autant de détermination du côté du management. 

En outre, on peut imputer au manque de détermination des policy makers la libéralisation limitée – voire nulle – du management des chaebols. L’objectif de déconcentration du pouvoir, qui consistait concrètement à éviter qu’une famille unique possède l’entièreté du pouvoir décisionnel, a complètement échoué, du fait de failles juridiques présentes dans les réformes. Dans la volonté d’une « plus grande transparence de la gouvernance et d’une plus grande efficacité du management »¹¹, on a poussé les chaebols à suivre une logique managériale plus horizontale et déconcentrée. Or cette réforme du système managérial a contribué, à l’inverse, à renforcer le pouvoir de la famille centrale du conglomérat ; on peut schématiser le contrôle ainsi¹² : 

Schémas de la répartition capitalistique au sein des chaebols avant et après 1997 – Source : Nathan VICTORIA

On peut observer que, si la répartition formelle du capital est plus diversifiée dans le modèle post-1997 (plus d’acteurs sont actionnaires), le capital reste détenu de manière circulaire à l’intérieur du chaebol, et aucun agent extérieur n’a la possibilité de rentrer dans le cœur décisionnel du conglomérat. Autrement dit, si l’organisation est différente, la situation managériale ne change absolument pas. Il en résulte un pouvoir managérial conforté de la famille détentrice, face à un salariat, lui, mis en compétition et fragilisé par des contrats plus précaires. La propriété circulaire représente un biais de contrôle accru du pouvoir dans un contexte où le pouvoir de négociation salariale est réduit à néant.

On peut noter toutefois une innovation importante apportée par les réformes de libéralisation post-1997 : l’émergence de nouvelles start-ups, axées sur l’innovation et épaulées économiquement par les chaebols et l’État¹³. Seulement, le but de ces start-ups est avant tout de pousser l’innovation technologique au service des chaebols car une fois l’innovation aboutie, « les chaebols tuent une start-up soit en l’achetant à un coût artificiellement bas, soit en usant de leur pouvoir de marché pour enterrer ces entreprises encore instables économiquement »¹⁴. Le pouvoir de marché des chaebols est tel que, malgré la promotion du modèle des start-ups par les gouvernements Park et Moon après 2000, les conglomérats peuvent user de pratiques prédatrices afin d’acquérir les technologies qui les intéressent. Il ne s’agit pas simplement d’un contre-coup non calculé par les décideurs, en ce que cette stratégie est assez explicite : « L’Etat coréen n’a pas essayé de s’affranchir de sa dépendance aux chaebols. Il a conceptualisé les start-ups comme un moyen d’injecter de l’ADN neuf dans le chaebol pour supporter son système économique encore centralisé »¹⁵. On voit dans les réformes engagées par les policy makers coréens une conception des start-ups comme entreprises productrices d’innovations qui n’ont pas vocation à devenir de futures aventures entrepreneuriales viables et novatrices.

Les raisons d’un échec : l’inadaptation et le dogmatisme économiciste des réformes de 1997

Cet échec de la libéralisation de l’économie coréenne est expliqué notamment par l’inadaptation des réformes au contexte socio-culturel et économique du pays. L’application d’une logique libérale ex nihilo à un pays n’ayant ni l’expérience pratique du libéralisme économique au sens fort, ni un socle de normes et valeurs adaptées à l’application des valeurs libérales a de fortes chances d’avoir des répercussions socio-économiques néfastes. On peut ainsi évoquer l’importance de la dimension dynastique des chaebols : celle-ci sous-tend des dynamiques relationnelles familiales à la tête de l’entreprise qui font que l’« introduction de partenaires extérieurs entraîne généralement des tensions entre les membres de la famille »¹⁶. Dans ce cadre, imposer l’ouverture de la gouvernance à des partenaires extérieurs, voire étrangers, génère nécessairement des résistances et des formes de contournement de cette imposition. Plus encore, dans la plupart des chaebols, les missions de coordination et de contrôle de la production sont souvent données au « secrétariat au président », dont la nomination est à la discrétion du président du chaebol¹⁷. Or après 1997, nombreux sont ceux qui ont rebaptisé ces secrétariats, « centres de restructuration » ; ces derniers se sont vus « également chargés de superviser la restructuration de leurs groupes » suite aux demandes de réforme du FMI¹⁸. On a alors une situation où l’organe chargé de superviser la déconcentration du pouvoir des chaebols et d’en rendre compte aux autorités légales est subordonné aux familles possédantes. Ceci nous porte au problème plus large de corruption et d’homogamie sociale des sommets de l’État coréen. L’État et le privé sont caractérisés par une structure de « revolving doors » (concept traduit en français par « porte tambour » ou « chaise musicale »)¹⁹, notion qui renvoie à la porosité entre les postes haut placés de l’État et ceux des entreprises privées – comprenez ici plus généralement une forte tendance au « pantouflage », mais aussi au fort cloisonnement des groupes sociaux dominants vis-à-vis du reste de la société. À ceci s’ajoute par ailleurs l’importante loyauté présente dans les sphères dirigeantes des conglomérats : au sommet des chaebols, on a souvent des « structures familiales élargies, formées autour du fondateur ou de son héritier, d’un premier cercle de parents et d’un deuxième cercle d’hommes de confiance (parfois appelés les « vassaux des grandes familles ») »²⁰. Plus encore, le phénomène de corruption pure et simple du personnel politique coréen par les chaebols est facilité par le système de « revolving doors »²¹ ; on peut évoquer à titre d’exemple le scandale de corruption englobant Samsung et l’ancienne présidente Park Geun-Hye qui éclata en 2017 et mena à plusieurs condamnations²², dont celle de l’ex-présidente. On constate, en réalisant une sociologie des élites politique et économique, que ces deux groupes ont des pratiques sociales très semblables : « revolving doors », passages de pouvoirs/postes dynastiques, extrême loyauté au reste du groupe. Ces éléments expliquent l’échec des réformes de libéralisation du management, car les élites coréennes avaient des intérêts conjoints dans le maintien de la structure ultra hiérarchisée et centralisée des chaebols qui leur permet justement de conserver leur place d’élite. 

L’autre élément central est que ces réformes, encouragées par le FMI, ont été mises en place dans une société très empreinte d’une culture confucéenne. Dans ce paradigme, la discipline et la soumission au chef sont particulièrement valorisées, car l’ordre des choses l’a voulu tel quel. De fait, dans la pensée confucianiste, on ne peut se révolter ou se plaindre de sa position, même si elle est dominée, car cette position est déterminée par un ordre des choses plus vaste qui nous dépasse, et qui est nécessairement bon pour le bien commun²³. Cette conception, appliquée à toute entreprise sociale, est bien explicitée dans les termes de l’ex-président Park Chung-Hee (président jusqu’en 1979) : « Tout comme un foyer est un petit corps collectif ; l’État est une communauté plus large (…). Celui qui ne peut maintenir l’ordre dans sa famille tout entière ne peut montrer un grand dévouement envers l’Etat (…). Une société qui met l’intérêt national au-dessus des intérêts des individus se développe plus vite que celle qui ne le fait pas »²⁴. Or cette vision particulièrement holiste invite les individus à éviter la remise en question du système ; système qui, dans le cas coréen particulièrement, est poussé par les grands chefs des chaebols. En effet, les « règles de la vie sociale, notamment en entreprise, sont dérivées des comportements familiaux »²⁵. Ainsi, l’entrepreneur paternel mène la famille nationale et sa position ne peut être remise en cause. Ce poids de la culture confucéenne est d’autant plus important que la lutte syndicale, déjà difficile dans ces conditions, a été d’autant plus réduite par la mise en compétition des salariés. Elle a par ailleurs été bridée par l’effet de la restructuration managériale circulaire des chaebols. L’organisation circulaire déresponsabilise juridiquement ces derniers dans la négociation des conditions de travail et des salaires de la majorité de leurs employés. Dans le système circulaire présenté plus haut, la maison-mère n’emploie pas le salarié d’une sous-filiale ; or en droit coréen, « un contrat de travail s’établit lorsqu’un lien de subordination existe »²⁶. Mais pour affirmer qu’une entreprise-mère emploie un salarié (et dispose d’un pouvoir sur ses conditions de travail et de rémunération), il faut prouver ce lien de subordination. Ceci étant, d’après une jurisprudence de la Cour de Cassation coréenne de 2008, « bien qu’un lien de subordination existe entre une entreprise donneuse d’ordre et un travailleur de l’entreprise sous-traitante, le contrat de travail n’y est pas établi, à moins que l’autonomie de l’entreprise sous-traitante ne soit complètement niée »²⁷. Il en résulte une équation impossible à résoudre pour tout syndicat souhaitant engager des négociations autour des conditions de travail de l’entreprise sous-traitante : ce syndicat va rencontrer les dirigeants de son entreprise, lesquels lui diront qu’ils n’ont pas de pouvoir de décision puisque leur conseil d’administration en a décidé ainsi (conseil d’administration de l’entreprise sous-traitante, dans lequel une filiale de la société mère du chaebol est majoritaire). Suite à cela, le syndicat va alors rencontrer cet actionnaire majoritaire, donc l’entreprise qui sous-traite son entreprise, lequel lui dira qu’il n’a pas la main puisque son conseil d’administration en a décidé ainsi (conseil d’administration où la maison-mère est majoritaire). Finalement, le syndicat se rend alors à la maison-mère, laquelle répondra « nous ne  sommes pas votre employeur »²⁸.

On peut ainsi identifier trois facteurs de la réduction du pouvoir de négociation des salariés depuis 1997 : une culture confucéenne où les individus intériorisent des valeurs de soumission aux chefs et à la hiérarchie sociale, une mise en compétition des salariés via la libéralisation des contrats de travail, et enfin une restructuration formelle de l’organisation des chaebols qui crée des barrières juridiques à toute négociation syndicale éventuelle.

En 2016 et 2017, les manifestations aux chandelles rassemblent jusqu’à des centaines de milliers de personnes protestants contre la présidente Park Geun-Hye – Source : Pinterest

L’étude des chaebols et de l’échec de la libéralisation qu’a tenté d’imposer le FMI sur leur système à partir de 1997 nous permet de tirer des conclusions sur le dogmatisme économique ainsi que les stratégies de contournement des élites. Les réformes post-1997 ont été un échec, d’abord car elles avaient pour but une fluidification de l’économie coréenne : éclatement des conglomérats, fluidité de l’emploi, déconcentration du processus de production, et innovation poussée par la compétition. Seulement, si on constate les faits quelques années après, on retient surtout : précarisation des emplois, diminution drastique du pouvoir de négociation des salariés, concentration du pouvoir managérial, et favorisation de la place des chaebols dans l’économie. Finalement, la conclusion succincte de ces réformes est : libéralisation du salariat mais inertie du modèle de management. Ce que peut nous montrer la littérature portant sur ces questions, c’est que cet échec était au final plutôt prévisible. En effet, la structure sociale, culturelle et économique coréenne ne peut pas être complètement changée par une série de réformes économiques. Bon nombre de paramètres d’ordre juridique, culturel et social génèrent des formes d’hybridation des dogmes libéraux, voire de contournement et de résistance. On a ainsi pu appliquer aisément la libéralisation du marché du travail, les salariés coréens se situant dans une matrice sociale confucéenne où les choix des chefs sont difficilement contestables ; le travail est donc libéralisé, mais les travailleurs sont prisonniers du choix des employeurs. Cependant, la libéralisation du management et la division du pouvoir des élites ont quant à elles été évitées, les élites politiques et économiques coréennes étant issues d’une même classe sociale restreinte et aux intérêts communs ; le capital est concentré et intrinsèquement lié à l’État et ses agents. Là où la logique de classe n’a pas pu prendre effet chez les dominés, le respect du chef et de l’ordre des choses opérant comme appareil coercitif, cette même logique a pu voir le jour chez les classes dominantes qui, elles, façonnent l’ordre des choses à leur profit. 

Bien évidemment, l’issue des réformes de libéralisation n’est pas à voir que d’un point de vue binaire : si les effets sur le salariat ont été néfastes, force est de constater que l’appui au développement des start-ups, même s’il bénéficie au final aux chaebols, permet à de nombreux Coréens de travailler dans des structures extérieures au système extrêmement verrouillé des chaebols. Il reste néanmoins que les réformes impulsées par le FMI en 1997 ont résulté en un échec, car celles-ci tenaient plus du dogmatisme libéral que de la proposition de solutions objectivement efficaces permettant d’adapter le dogme libéral au contexte socio-économico-culturel coréen.

Par Nathan VICTORIA

NOTES

1. Park Jenseong, La notion de chaebol et la responsabilité solidaire en droit du travail coréen, dans Face à l’irresponsabilité : la dynamique de la solidarité. Paris, Collège de France, 2018. ↩︎
2. Ibid. ↩︎
3. Les entreprises sont, dans l’ordre de grandeur : Samsung Electronics, Hyundai Motor, Sk Holdings, POSCO, LG Electronics, Korea Electric Power Corporation, Kia Motors, Hanwha, Hyundai Mobis, KB Financial Group ; Pulse News, Top 10 Korean Inc. Revenue equivalent to nearly half of GDP, Park Joon-Hyung et Cho Jeehyun, 06/09/2018. ↩︎
4. Klinger-Vidra Robyn et Pacheco Pardo Ramon, Beyond the Chaebol? The social purpose of entrepreneurship promotion in South Korea, Londres, King’s College, 2019. ↩︎
5. Pluchart Jean-Jacques, Une approche critique de la gouvernance d’entreprise : les chaebols coréens entre gouvernance familiale et gouvernementalité, Vie et Sciences de l’entreprise, 2014. ↩︎
6. Ibid. ↩︎
7. Park Jenseong, La notion de chaebol et la responsabilité solidaire en droit du travail coréen, dans Face à l’irresponsabilité : la dynamique de la solidarité. Paris, Collège de France, 2018. ↩︎
8. Ibid. ↩︎
9. Jeongmi Lee. La socialisation scolaire et professionnelle des étudiants en stage : une approche comparative des  systèmes de formation initiale et de la construction identitaire des jeunes en transition professionnelle entre la France et la Corée du Sud. Education. Université de Strasbourg, 2021. ↩︎
10. Ibid. ↩︎
11. Park Jenseong, La notion de chaebol et la responsabilité solidaire en droit du travail coréen, dans Face à l’irresponsabilité : la dynamique de la solidarité. Paris, Collège de France, 2018. ↩︎
12. Contrôle compris ici au sens des acteurs possédant une majorité des parts de l’entreprise et étant de ce fait en situation dominante au conseil d’administration. ↩︎
13. Klinger-Vidra Robyn et Pacheco Pardo Ramon, Beyond the Chaebol? The social purpose of entrepreneurship promotion in South Korea, Londres, King’s College, 2019. ↩︎
14. Ibid., version originale non-traduite : « the chaebol would […] kill the business of a start-up either by acquiring it for an artificial low price or by using their market power to bury its fledgling business ». ↩︎
15. Klinger-Vidra Robyn et Pacheco Pardo Ramon, Beyond the Chaebol ? The social purpose of entrepreneurship promotion in South Korea, Londres, King’s College, 2019, version originale non-traduite : « the Korean state has not tried to erase its reliance on the chaebol. [It has designed] start-up support as a mean of injecting new DNA into the chaebol as a mean of supporting the still economically central firms ». ↩︎
16. Pluchart Jean-Jacques, Une approche critique de la gouvernance d’entreprise : les chaebols coréens entre gouvernance familiale et gouvernementalité, Vie et Sciences de l’entreprise, 2014. ↩︎
17. Ibid. ↩︎
18. Ibid. ↩︎
19. Klinger-Vidra Robyn et Pacheco Pardo Ramon, Beyond the Chaebol? The social purpose of entrepreneurship promotion in South Korea, Londres, King’s College, 2019. ↩︎
20. Pluchart Jean-Jacques, Une approche critique de la gouvernance d’entreprise : les chaebols coréens entre gouvernance familiale et gouvernementalité, Vie et Sciences de l’entreprise, 2014. ↩︎
21. Yeareen Yun, Politics, Family-run Conglomerates, and Corruption in South Korea, Cornell policy review, 2017. ↩︎
22. Ibid. ↩︎
23. Pluchart Jean-Jacques, Une approche critique de la gouvernance d’entreprise : les chaebols coréens entre gouvernance familiale et gouvernementalité, Vie et Sciences de l’entreprise, 2014. ↩︎
24. Ibid. ↩︎
25. Ibid. ↩︎
26. Park Jenseong, La notion de chaebol et la responsabilité solidaire en droit du travail coréen, dans Face à l’irresponsabilité : la dynamique de la solidarité. Paris, Collège de France, 2018. ↩︎
27. Ibid. ↩︎
28. Ibid. ↩︎

BIBLIOGRAPHIE

• Jeongmi Lee. La socialisation scolaire et professionnelle des étudiants en stage : une approche comparative des systèmes de formation initiale et de la construction identitaire des jeunes en transition professionnelle entre la France et la Corée du Sud. Education. Université de Strasbourg, 2021.
• Robyn Klinger-Vidra & Ramon Pacheco Pardo. Beyond the Chaebol ? The Social Purpose of Entrepreneurship Promotion in South Korea. Asian Studies Review, 2019.
• Jean-Jacques Pluchart. Une approche critique de la gouvernance d’entreprise : les chaebols coréens entre gouvernance et gouvernementalité familiale. Vie & sciences de l’entreprise, 2014, (N°198), p. 115 – 136.
• Jeseong Park. La notion de chaebol et la responsabilité solidaire en droit du travail coréen in Face à l’irresponsabilité : la dynamique de la solidarité. Paris. Collège de France, 2018
• Pulse News, Top 10 Korean Inc. Revenue equivalent to nearly half of GDP, Park Joon-Hyung et Cho Jeehyun, 06/09/2018.Yeareen Yun, Politics, Family-run Conglomerates and Corruption in South Korea, Cornell Policy Review, 2017.